مقاله: تعارض در سازمان: تعریف, مبانی, انواع و مدیریت آن
عنوان مقاله: تعارض در سازمان: تعریف, مبانی, انواع و مدیریت آن
گردآورنده: سامان شیخ اسماعیلی
وبلاگ دانش مدیریت http://13322010.blogfa.com
چکیده:
در دنیای شگرف امروزی تعارض چه به عنوان امري مطلوب يا امري نامطلوب در زندگي فردي و سازماني اجتناب ناپذیر شده است. تعارض در نتیجهی محیط رقابتی و به شكلهاي مختلف درونفردي، بين فردي، درون گروهي، بين گروهي ودرون سازماني ظهور ميكند. در اين مقاله ضمن تبیین مفهوم تعارض و انواع آن، رويكردهاي متفاوت به تعارض نیز معرفي شده است. در ادامه سعی شده است بررسی شود که برعكس تصور منفي كه در زمينه تعارضوجود دارد، تعارض ضرورتاً امري منفي نيست, بلكه حد متوسطي از آن براي تكامل سازمان و فرد، ضروري است و ميتواند موجب بالا بردنسطح عملكرد شود. حائز اهمیت است که هر موقعيت تعارض, به افراد و سازمانها پيشنهاد مي كند كه از تعارض به عنوان فرصتی براي تحول استفاده كنند. تعارض وضع موجود را به چالش مي كشد و زمينه اي براي نوآوري فراهم مي كند. شاکله ی اصلی بحث به نحوه ی برخورد مدیران با پدیده ی تعارض در سازمان ها می پردازد. از آن جهت هنر مدیریت گروه در حل اين تعارضات نمايان می شود. به تعبير دیگر برخورد اصولي با اين پديده و مديريت کردن آن به نحو مطلوب مي تواند تهديد تعارض را به فرصتی براي شکوفايي استعدادها و به فعليت رساندن خلاقيت هاي بالقوه مبدل سازد. در این راستا راهکارها و سبک های مدیریتی مختلف و الگوي تشريك مساعي را معرفی می کنیم. برای آنکه دید بازتر و وسیع تری نسبت به تعارض سازمانی داشته باشیم در نهایت به دیدگاه های نوین در این باب می پردازیم.
كليد واژهها:
مديريت تعارض، انواع تعارض، منابع تعارض, مراحل تعارض, پیامدهای تعارض, الگوي تشريك مساعي, نگرش های نوین تعارض.
مقدمه
تعارض پديدهاي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمانها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان ميگردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان ميشود. استفاده مؤثر از تعارض امروزه به عنوان يكي از مهمترين مهارتهاي مديريت به شمار ميآيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمانها نقش ارزندهاي دارد. اگر تعارضها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق ميشوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم ميسازند و در نهايت به مديريت كمك ميكنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد. در گذشته يك فرضيه عمومي مطرح بود كه تعارض را به عنوان يك نيروي ويرانگر تلقي مي كرد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد. اما پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند، هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي، اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.
در اين مقاله سعي شده است تا مفهوم تعارض، ديدگاههاي سنتي، روابط انساني و تعاملي, انواع تعارض, پیشامدها و عوامل بروز آن تبيين شود. علاوه بر آن سعي نگارنده بر آن است ضمن معرفی نگرش های نوین تعارض, به مديران سازمانها كمك كند تا با مهارتهاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند.
تعريف تعارض :
از تعارض تعاريف بسياري صورت گرفته است. در فرهنگ لغات فارسي از آن به عنوان متعرض شدن و مزاحم يکديگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن ياد شده است. رابينز در تعريفي ميگويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي ميكوشد تا به گونهاي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح ميدهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي(Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشان دهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريفهاي واژه تعارض, عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است. در نهایت او تعارض را به عنوان وجود عدم توافق در ميان افراد يا گروهها تعريف مي کند (رابينز، 2003). تامپسون هر رفتاري را که از اعضاي يک سازمان به منظور مخالفت با ساير اعضا سر بزند، تعارض مي داند. از دید وودمن تعارض فرايندياست كه در آن فردي در مييابد كه شخص ديگري به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب ميكند تأثير گذاشته است. (وودمن و ديگران، 1995).
بنابراين، تعارض را مي توان فرآيندي دانست که در آن افراد يا گروههاي به هم وابسته، احساس کنند که گروه يا افراد ديگري علائق، منافع، ارزشها و يا ادارک آنها را در مورد واقعيت، مورد حمله قرار داده است.
تعريفي که اين مقاله به آن اشاره دارد عبارت است از" بروز اختلاف نظر و تفاوت ديدگاه در مورد موارد مطرح شده درکار گروهي و در اعضاء آن، که ناشي از تفاوتهاي ميان فردي و ويژگي هاي شخصيتي ايشان و طرز تلقي هاي متفاوت در بين آنهاست."
انواع تعارضات سازماني
-1 تعارض بر حسب طرفهاي تعارض
نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرفهاي تعارض در سازمان ميباشد. بر اين اساس تعارض ميتواند در پنج سطح ظهور كند:
1-1 تعارض درون فردي: اين نوع تعارض دردرون فرد اتفاق ميافتد و زماني رخ ميدهد كه فرد در جهت رسيدن به اهداف به مانعي برخورد كند. نوع ديگر تعارض درون فردي تعارض در هدفاست كه به سه صورت است:
الف) تعارض خواست ـ خواست: فرد تلاش ميكند از بين دو هدف مطلوب يكي را انتحاب كند، به عنوان مثال انتخاب بين دو شغلدر دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب_اجتناب: فرد تلاشميكند از بين دو گزينه يا بيشتر كه داراي پيامدهايمنفي يكسان هستند يكي را انتخاب كند. مانند فردي كه براي رهايي از بيكاري بايد از بين دو شغلي كه مطلوب نيستند يكي را انتخاب كند.
ج) تعارض خواست_ اجتناب: فرد بايد درمورد انجام دادن كاري تصميم بگيرد كه همجنبههاي مثبت و هم جنبههاي منفي دارد، مانند قبول پيشنهاد يك كار خوب در يك موقعيت بد(وودمن و ديگران، 1995).
2-1 تعارض بين فردي: بين دو يا چند فرد رخميدهد كه داراي ارزشها، آرزوها، سبكهايارتباطي و ديدگاههاي متفاوت هستند. از جملهنشانههاي تعارضات بين افراد، صحبت نكردنهمكاران با يكديگر و اعتنانكردن به يكديگر،بدگويي يكديگر، رد كردن و آگاهانه به تضعيفيكديگر پرداختن است (اسلوكام، 2002).
3-1 تعارض درون گروهي: شامل برخورد بينبرخي يا تمام اعضاي گروه است كه غالبا بر فرايندو اثربخشي گروه تأثير دارند.
4-1 تعارض بين گروهي: از آنجا كه گروهها ميلدارند خود را برتر از گروههاي ديگر بدانند اين امرموجب تعارض ميشود.
5-1 تعارض درون سازماني: شامل تعارض و برخورد بين گروههاست كه ممكن است بهصورت يكي از شكلهاي زير باشد.
الف) تعارض عمودي: برخورد بين كاركناندر سطوح مختلف يك سازمان تعارض عموديناميده ميشود.
ب) تعارض افقي: تعارض بين كاركنان درسطح سلسله مراتبي يكسان در سازمان. اينتعارض زماني به وجود ميآيد كه هر بخش بدونتوجه به اهداف بخشهاي ديگر براي تحققاهدافش تلاش كنند.
ج) تعارض بين صف و ستاد: گاهي كاركنانصف احساس ميكنند كه مسئوليتشان ازاختياراتشان بيشتر و اين اختيارات در دستكاركنان و مديران ستاد است. از اين رو اين امرموجب تعارض ميشود (وودمن و ديگران،1995).
-2 تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
شكل ديگري از تعارض كه در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم ميشوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. بر اساس نظريه تعاملي به بعضي از تعارضات که از هدفهاي سازماني پشتيباني ميكنند، تعارض سازنده ميگويند و برخي ديگر که مانع تحقق اهداف سازماني ميشوند و حالت غيرسازندهاي دارند را تعارض مخرب مي نامند.
هيچ سطحي از تعارض نميتواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدفهاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.
نظریه های مربوط به تعارض
بنابر آنچه كه گذشت نتيجه ميگيريم آنچه كه تعارض را ايجاد ميكند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آنهاست. درك نظرات مختلف به مديران كمك ميكند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد.
نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) ميگويند. دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي ميداند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد ميكند و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها ميتواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليتهاي سازماني به شمار ميآيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض ميگويند.
بنابراین می توان به شکل زیر این سه نظریه را تبیین کرد:
-1 نظريه سنتي
بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم ميداند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نميرفت و اگر چنين ميشد، آن را يك ضد ارزش تلقي ميكردند و خود به خود از سيستم خارج ميشد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژههايي چون ويرانسازي، تعدد، تخريب و بينظمي مترادف ميداند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است. اگر چه تحقیقات فعلی بر اساس شواهد محکمی که در اختیار دارد منکر استفاده از این نظریه در شرایط فعلی است، اما بسیاری از ما هنوز هم در موقعیت هایمان از این معیار کهنه استفاده می کنیم..
-2 نظريه روابط انساني
اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمانها ميداند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود ميبخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
-3 نظريه تعامل
در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي ميچرخد كه آن را مكتب تعامل مينامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار ميگيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.
نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمانها را وادار ميكند كه در حفظ حداقلی از تعارض بكوشند. منظور از حداقل, اندازه ای است که گروه را زنده، انتقاد کننده از خود و خلاق نگه می دارد.
عوامل بروز تعارض
عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان ها بسیار متعدد اند. استيفن پی رابينز بر اساس يافتههاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:
1. اختلافهاي شخصي(تفاوتهاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوتهاي فردي يا اختلافهاي شخصي است. تعارض ميتواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظامهاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بيهمتا با مجموعه ارزشهاي ويژه، از ديگري متمايز ميسازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوتهاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرشهاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عدهاي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابلاعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض ميشود.
2. اختلافهاي ساختاري: اختلافهاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان ميشود و زماني به وجود ميآيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميمگيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روشها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان ميشوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدفهاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نميدانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
3. اختلافهاي ارتباطي: اختلافهاي ارتباطي، عدم توافقهايي هستند كه از پيچيدگيهاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارضهاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارضهاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطهاي مؤثر و صميمي نباشد.
از طرف دیگر با توجه به دیدگاه جونز و همکارانش, تعارض در سازمانها بر اثر منابع مختلفي كه برخي از آنها در زیر آمده اند بوجود می آید:
الف) اهداف و افقهاي زماني ناسازگار: عدمهماهنگي بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت،اهداف بخشهاي مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان ميتواند عامل بالقوه ايجاد تعارض شود.
تداخل اختيارات: زماني كه دو مدير يا دوبخش براي يك فعاليت يا كار يكسان اختيارات مشابهي را ادعا ميكنند.
ب) سيستم ارزيابي و پاداش ناهماهنگ: اگرسيستم پاداش با سيستم ارزيابي سازگارينداشته باشد عامل بالقوهاي براي ايجاد تعارضميشود.
پ) وابستگي متقابل وظايف: هنگامي كه افراد،گروهها يا بخشهايي كه داراي وظايفي هستندكه وابستگي متقابل با يكديگر دارند به صورتمستقل و جدا از هم كار كنند.
ت) منابع ناكافي: هنگامي كه منابع در سازمانناكافي باشد، ممكن است براي دستيابي به آنهاتعارض ايجاد شود.
ث) مغايرتهاي منزلتي: اين حقيقت كه برخي افراد،گروهها و بخشهاي داخل يك سازمان بيشتر ازافراد، گروهها و بخشهاي ديگر مورد توجه قرارميگيرند، يك عامل اساسي ايجاد تعارضاست (جونز و ديگران، 2000).
مراحل تعارض
بيشتر تعارضات طي مراحل خاص ايجادميشوند كه آگاهي از آنها ميتواند براي مديريت تعارض راهگشا باشد. مراحل تعارض را ميتوان به 6 سطح تقسيم كرد:
الف) شرايط پيشين: شرايطي كه به طور بالقوه تعارضزا هستند.
ب) درك تعارض: زماني كه شرايط پيشين واقعا بهپايهاي براي اختلاف بين افراد با گروهها تبديلشوند مرحله درك تعارض به وجود ميآيدالبته اين ادارك ممكن است فقط توسط يكي ازطرفين تعارض صورت گيرد.
پ) احساس تعارض: تمايز بين مرحله دركتعارض و احساس تعارض مهم است. زمانيتعارض احساس ميشود كه به عنوان تنشيمطرح شود كه شخص را براي انجام عمل بهمنظور كاهش احساسات ناخوشايندبرانگيزاند. براي اينكه تعارض حل شود، همهطرفين تعارض بايد آن را درك و احساس كنندكه نياز دارند كاري را در مورد آن انجام دهند.
ت) تعارض آشكار: زماني كه تعارض به صورتآشكارا در رفتار ظهور كند.
به هنگام تعارض آشكار، دو راهحل وجود دارد كه يكي از آنها سركوب كردن تعارض است. دراين حالت هيچ تغييري در شرايط ايجاد كننده تعارض داده نميشود و فقط رفتارهاي تعارضيآشكار كنترل ميشود. دوم حل تعارض كه در اينجا سعي براصلاح و تغيير شرايط ايجاد كننده تعارض است. سركوب، راه حل موقتي و سطحي حلتعارض است و در واقع تعارض حل نشده است. نتايج حاصل از تعارض بسته به اينكه ما چهراهي را براي مواجهه با تعارض به كار ببريم نتايج و پيامدهاي خاصي نصيبمان خواهد شد(شرمرهرن و ديگران، 1997).
مديريت تعارض و سبكهاي آن
همان طور كه بيان شد تعارض لزوما امري منفينيست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصيمورد استفاده قرار گيرد امري مضر و غير كاركردياست ولي اگر در جهت مقاصد سازماني و خلقاستعدادها مورد بهره برداري قرار گيردكاركرديخواهد بود. به عبارتي مديريت تعارض شيوهاياست كه تعارضهاي سازماني را در خدمت اهدافسازمان قرار ميدهد و از جنبه غيركاركردي آنميكاهد و به جنبههاي كاركردي آن ميافزايد(جونز، 2000). به عبارت ديگر مديريت تعارض عملشناسايي و اداره تعارض با يك شيوه معقول،عادلانه و كاراست (سازمان USDA، 2002).
به طور كلي پنج روش پاسخگويي بهتعارض وجود دارد كه از آنها به عنوان سبكهايمديريت تعارض ياد ميشود و معمولا هر فرد دريكي از اين سبكها غالب است (هورنانگ،2001). اين پنج سبك را ميتوان روي يك نمودارمشخص كرد محور افقي نمودار اهداف، علايق،نيازهاي شخصي و محور عمودي اهداف، علايق و نيازهاي ديگران است. با تركيبهاي مختلفي ازاين دو محور سبكهاي مختلف مديريت تعارضبه وجود ميآيد (اكستين، 1998). در اينجا سعي ميشود به صورت مختصر بهتوضيح هريك از سبكها پرداخته شود.:
1. رقابت(اجبار): سبكي كه در آن فرد دنبال اهداف وعلايق خويش بدون توجه به ديگران است. ويژگيهاي اين روش اين است كه اولاً غيرمشاركتجويانه و ثاًنيا قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتي را كه به نظر برسد براي بردندر موقعيت خاص مناسب است به كار ميگيرد.
2. سازش (تسليم): اين سبك نقطه مقابل رقابتاست. فرد از علايق و اهداف خويش جهتتحقق اهداف و ارضاي نيازهاي ديگرانصرفنظر و چشم پوشي ميكند. ويژگي مهماين روش از خود گذشتگي است ولي باز هممشاركتجويانه است.
3. اجتناب: زماني كه فرد نه علايق و اهداف خودرا دنبال ميكند نه علايق و اهداف ديگران را وبيشتر سعي بر آن دارد كه از موقعيت تعارضطفره رود يا آن را به تعويق اندازد يا از آنكنارهگيري كند.
4. همكاري: اين سبك نقطه مقابل سبك اجتناباست. در اينجا همكاري شامل تلاشي بهمنظور كار با ديگر افراد براي يافتن راه حلياست كه موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتي ديگر در اين سبك طرفين برايبهدست آوردن منافع خود محكم ايستادهاند امادر عين حال خواهان همكاري با يكديگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر ميگيرند. از اين رو ويژگي اصلي اين سبك اين است كهمشاركتجويانه است.
5. مصالحه: هدف مصالحه يافتن برخي تدابير وراهحلهاي قابل قبول براي هر دو طرف است كهموجب تحقق نسبي منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتي اين سبك بينابينرقابت و سازش قرار دارد و نسبتاً مشاركتجويانه است. در اينجا طرفين توافقميكنند كه از بخشي از مواضع خود كوتاهبيايند و مقداري امتياز به حريف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتياز بگيرند. (هورنانگ،2002).
اما نكته مهم در اينجا اين است كه هيچيك از اينسبكها مردود نيست بلكه براي موقعيتهاي مختلفميتوان از هريك از اين سبكها استفاده كرد. نكتهظريف مديريت تعارض نيز همينجاست يعنيهنر به كاربردن سبك مناسب در موقعيت مناسب.از طرفي گفته شد كه معمولا در هر فرد يكي ازسبكهاي فوق غالب است. به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاري كه شما در دسترس داريد يك چكش باشد، گرايش خواهيد داشت كه هر مشكلرا به عنوان يك ميخ ببينيد (به نقل از اكستين،1998).
راهبردهاي مديريت تعارض
در هنگام مواجهه با تعارض اولين و مهمتريناقدام تجزيه و تحليل تعارض است، به گونهاي كهبرخي معتقدند كه درصد حل تعارض، تجزيه وتحليل آن است (موسسه آلند ايسلند پيس،2002).
در تجزيه و تحليل تعارض بايد به سه سؤالپاسخ داد شود.
-چه كسي در تعارض است؟ همان طور كه گفتهشد تعارض ممكن است بين افراد بايكديگر،درون افراد، بين واحدها و مانند آنها باشد.
-منبع تعارض چيست؟ تعارض ممكن ناشي ازكمبود منابع، رقابت، ناسازگاري اهداف و...باشد.
-سطح تعارض چه ميزان است؟ آيا در حدمتوسط است؟ يا در حد بالاست و محتاج اقدامفوري است (پلانكت و آتنر، 1997).
پس از تجزيه و تحليل تعارض بايد به حلآن پرداخت. بدين منظور روشهاي مختلفي وجوددارد كه برخي از آنها عبارتند از:
1. مذاكره: يكي از فنون حل تعارض است كهدر آن طرفين تعارض راه حلهاي مختلف را بهمنظور حل تعارض بررسي ميكنند تا به راه حليكه براي هر دو قابل قبول است دست يابند (جونزو ديگران، 2000).
به طور كلي دو نوع مذاكره وجود دارد:مذاكره توزيعي و مذاكره تلفيقي
در مذاكره توزيعي كه به آن رقابتي نيز گفتهميشود، علايق و خواستههاي يك شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و يكي از طرفينميبرد و ديگري ميبازد. به عبارتي رويكرد بردـباخت حاكم است. راهبردهاي غالب در اين روش،زور، تقلب و امتناع از اطلاع رساني صحيح است.در حالي كه در مذاكره تلفيقي كه به آن مشاركتي نيزگفته ميشود، هدف برد - برد است، در اينجاخواسته غالب به حداكثر رساندن نقاط مشتركاست و راهبرد حاكم، مشاركت حل مسئله متقابلو اطلاع رساني صحيح است. اين نوع مذاكره ايجاد كننده ارزش نيز ناميده ميشود. به منظوراينكه مذاكره به مذاكره تلفيقي تبديل شود رعايتموارد زير ضروري است:
-
خودتان را به سوي رويكرد برد - برد سوقدهيد.
-
براي خود راهبرد و برنامه داشته باشيد. آنچه راكه براي شما اهميت دارد و چرايي اهميت آن رابراي خود روشن كنيد.
-
افراد را جدا از مشكلات ببينيد.
توجه خود را كاملا معطوف جريان مذاكره كنيد،وضعيت طرف مقابل را در نظر داشته باشيد و ازمهارتهاي ارتباطي به خوبي استفاده كنيد. گزينه هايي را براي سود دو جانبه ايجاد و توجهخود را معطوف آنچه كه عادلانه است سازيد(ورتيم، 20020).
2. ميانجيگري: در اين روش، شخص ثالثبيطرف به عنوان ميانجي سعي ميكند كه بهطرفين در يافتن راهحلي براي حل مشكلات كمككند.
3. داوري: اگر در فرايند ميانجيگري طرفينقادر نباشند كه از طريق ميانجيگري به راه حليبرسند، آنگاه ميانجي گري تبديل به داوريميشود و فرايند ميانجيگري به داوري تغييرمييابد و اين شخص ثالث بيطرف است كه راهحل ارايه ميدهد (پارادايم اسوسيت، 2002).
از آنجا كه معمولا براي طرفين تعارض حلتعارض از طريق ميانجيگري قابل قبولتر و ارجحاست تا از طريق داوري. از اينرو كسي كهميخواهد نقش داوري را ايفا كند بايد به صورتتدريجي و آهسته از ميانجيگري به طرف داوريحركت كند. بخصوص وقتي كه طرفين بخواهندكار با يكديگر را ادامه بدهند. نكته ديگر اينكه بايداز تلاش براي اتخاذ تصميمي كه باعث شادي هردو طرف شود پرهيز كرد زيرا اين امر به سادگيامكان ندارد بلكه به جاي آن بايد سعي بر آن داشتكه بيطرف بود و عادلانه راه حلي براي حلتعارض ارايه داد (انسينا، 2002).
پيامدهاي سازنده تعارض
تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند.
به طور كلي در موارد زير نقش سازنده تعارض بيشتر قابل تامل و بررسي است:
1 - تعارض به عنوان عامل تغيير: براساس تئوري سيستم باز بروز تعارض در سازمان يكي از بارزترين نيروها براي تغيير در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظريـات جديد را سرعت مــي بخشد.
2 - نقش تعارض در بهبود كيفيت تصميم گيري: شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد تعارض مي تواند در بهبود كيفيت تصميم گيري موثر باشد، بدين طريق كه اجازه مي دهد همه نكات (بخصوص نكات غيرروش، غيرمعمول و يا متعلق به اقليت) در تصميم گيريهاي مهم بررسي شود. از طرف ديگر اجازه نمي دهد كه به گونه اي انفعالي به تصميم گيريهاي قالبي كه معمولاً توام با ضعف و ناتواني است بپردازد.
3 - اصلاح يا تعديل اهداف: هدفهايي كه توسط مديريت تعريف شده اند، در نتيجه تعارض اصلاح و تعديل مي شوند. روشهاي تحقق اهداف كه غيرمعمولند، يا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولين مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اينكه دير شود اصلاحات لازم صورت بگيرد.
4 - تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژي زا: يك نتيجه موثر و كارآمد تعارض آن است كه توانايي آن را دارد تا ميزان زيادي تحريك و انگيزش را در بين اعضاي سازمان فراهم سازد. تعارض مي تواند افراد را براي اقدامات لازم بسيج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نيز اشاره مي كند كه تعارض ممكن است انگيزش و انرژي موجود را براي انجام وظايفي كه توسط سيستم اجتماعي مقرر شده است افزايش دهد.
در الگويDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممكن است 4 موقعيت متفاوت در سازمان ايجاد كند.
موقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.
موقعيت 3 : موقعيت برنده - بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.
موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.
باتوجه به الگوي بالا، مديران سازمان بايد به دنبال راهبردهايي در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعيت 4 را در سازمان به وجود بياورد. تشريك مساعي به ايجاد نظرهاي جديد و پيداشدن راه حلهايي جهت از بين بردن اختلافات موجود بين افراد منجر مي شود. افراد از طريق تشريك مساعي مي توانند بـه راه حلهايي دست يابند كه رسيدن به آن مشكل به نظر مي رسد. اكنون به روش تشريك مساعي به عنوان يكي از موثرترين روشهاي مديريــت تعارض اشاره مي كنيم.
الگوي تشريك مساعي
الگويي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوي تشريك مساعي است. اين همان راهبردي است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)مي خواند مارچ و سايموناز آن به عنوان حل مسئله ياد مي كنند. بليك و موتون در نوشته هاي خود با اصطلاح مواجهه مستقيم آن را توصيف كردند. گشودگي و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند. در اين استراتژي به جاي اينكه انرژي و خلاقيت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته مي شود. بنابراين، از طريق اين شيوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگير مورد بررسي قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.
استراتژي تحریک و ايجاد تعارض سازنده در سازمان
از جمله هنرهاي مديريت تعارض در گروه هاي کاري و سازمانها ، هنر تحريک تعارض در بين گروه است ، تحريک تعارض يعني ايجاد و بهره گيري مفيد از تعارض در جهت بهبود عملکرد گروه و تقويت خلاقيت افراد گروه . منظور از تحريک تعارض ايجاد محيطي است که در آن نظريه هاي مخالف فرصت عرضه يافته و درمعرض قضاوت قرار گيرند . بديهي است که فردي مي تواند به تحريک تعرض بپردازد که از سابقه, تجربه و دانش کافي در اين زمينه برخوردار باشد . برای ايجاد تعارض سازنده در سازمان چند گام زیر ضروری هستند:
1. فرهنگ سازماني را تغيير دهيد
اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار ميگيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد ميتوانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان ميتواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميمگيريهاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيتها و در نتيجه نوآوري ميشود. اين فرهنگ را ميتوان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداشها و ديگر مكانيزمهاي مثبت، تقويت و توسعه داد.
2. از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد
يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزشها و رفتارهايشان و يا روش مديريتيشان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركتها و سازمانها از اين روش بيشتر براي پر كردن پستهاي خالي مديريت استفاده ميكنند.
3. سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد
متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روشها، رويهها و بخشنامهها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار ميروند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيقتر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروههاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمتهاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش ميدهد.
نگرش نوین در تعارض
امروزه مديران بر اين نكته واقفند كه تنها عنصر ثابت معادلات عصر حاضر تغيير است. بسياري از رهبران دانسته اند كه ثبات در سازمانها، عقيده اي قديمي و منسوخ است و كنترل و پيش بيني چيزي بيهوده و عبث است. هنوز هم تاحدود زيادي، شيوه هاي مديريت، از اين فرضيات متغير در مورد واقعيت، مصون نمانده است. اما در طول سالهاي اخير، نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مديريت نسبت به تعارض به طور چشمگيري تغييريافته است. برخي از مفروضات نگرش های جديد عبارت است از: تعارض اجتناب ناپذيراست, بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازماني نظير طرح شغل، ماهيت نظام طبقه بندي و حتي شكل فيزيكي قطعي است, تعارض شرط لازم و ضروري هر تغيير است, ميزاني از تعارض هميشه مطلوب است و ...
در دیدگاهی جدید با اعمال کردن ویژگی پویا بودن سازمان های امروزی هفت مهارت كوانتومي معرفی شده اند. این مهارتها كه ريشه در ديدگاه علمي جديد دارند. كه جهان را به عنوان يك سيستم پيچيده، زنده و با ارتباطات بالا، به جاي سيستمي ماشيني و ساعت واره می داند و رهبران قرن بيست و يكم را با مجموعه مهارتهاي مغزي براي اداره افراد و تعارض روبرو مي كند.
مهارتهاي كوانتومي به شرح زير تعريف شده اند:
1. ديدن كوانتومي: توانايي براي ديدن هدفمند؛
2. تفكر كوانتومي: توانايي فكر كردن به شيوه متناقض؛
3. احساس كوانتومي: توانايي احساس زنده و حياتبخش؛
4. شناخت كوانتومي: توانايي براي دانستن به شيوه خلاقانه و شهودي؛
5. عمل كوانتومي: توانايي براي عمل به شيوه مسئولانه؛
6. اعتماد كوانتومي: توانايي اعتماد به فرايند زندگي؛
7. وجود كوانتومي: توانايي براي برقراري ارتباط مستمر(شلتون و دارلينگ، 2001) (شكل 1).
متخصصان حل تعارض در سازمان و مخصوصاً متخصصان امر توسعه سازمان (DO) نيازمند تبديل شدن به رهبران تفكر كوانتومي هستند، آنها نيازمند كشف مدل هاي ذهني خود هستند و سپس آنها را با مهارتهاي كوانتومي آزمون كنند. پيشروان تغيير كوانتومي، تا زماني كه خود را تغيير نداده اند، نمي توانند سازمانها را تغيير دهند. تجديد نظر در برنامه هاي توسعه رهبري، به شيوه اي كه مشاركت كنندگان را تشويق مي كند که فراتر از پارادايم هاي سنتي خود بينديشند و مفاهيم علمي جديد را تحقيق كنند، عمل با ارزش ديگري است. مجريان توسعه سازمان همچنين مي توانند رويكردهاي علمي جديد و ابتكاري به حل تعارض را معرفي و ايجاد كنند. تيم سازي هميشه فعاليت صحيح نيست. صلح و آرامش هميشه مطلوب نيست. ايجاد اندكي عدم تعادل، مشخصه و لازمه توسعه سازمانقرن 21 است. همانگونه که مجريان توسعه سازمان و مديران عملياتي، اين مهارتها را فرا مي گيرند، محيط كار ايستا و ثابت خود را به سازمانهاي كوانتومي، پويا و انعطاف پذير تبديل مي كنند. سازمانهايي كه در عصر آشوب قرار دارند، خلاقانه، براي استفاده قدرت تحولگراي تعارض آماده مي شوند.
بنابراین تعارض از ديدگاه علوم جديد، خصوصاً نظريات آشوب و نظريه کوانتوم بررسي مي گردد. اين نظريات علمي، الگوي ذهني جديدي را ايجاد مي کنند که مي توانند مديران را قادر سازد، تا ديدگاه خود را در مورد تعارض تغيير دهند، و ياد بگيرند که به تعارض، به عنوان موقعيتي ضروري براي تکامل فرد و سازمان بنگرند. نويسندگان جديد عرصه مديريت، برمبناي اين نظريات جديد، مجموعه مهارتهاي کوانتومي جديدي را ارائه داده اند که مديران و مشاوران توسعه سازماني مي توانند به منظور ايجاد سازماني پويا استفاده كنند، سازماني که تعارض را پذيرا باشد و از آن براي تحول مستمر بهره گيرد.
نتيجه گيري :
صاحبنظران مدیریت براین باورند که نیروی انسانی به عنوان اصلی ترین دارایی و مزیترقابتی سازمانها مطرح است و وجود روابط سالم مبتنی بر همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند, از جمله مهمترین عوامل اساسیبرای موفقیت درهمه سازمانها اعم از صنعتی، اداری، خدماتی، آموزشی و مانند آنهاست. از طرف دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمانها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به عنوانجزء اجتنابناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است. نکته قابل توجه اینجاست که اجتنابناپذیر بودن تعارض بر منفی بودنآن نیست بلکه چه بسا اگر تعارض خوب مدیریت شود، برای سازمان مفید نیز باشد. به عبارت دیگر تعارض سکهای است کهدو وجه مثبت و منفی دارد و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن است که اثر آن را برای سازمان تعیین میکند. از اینرو، بیشکتوانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیریت است که مدیران امروز نیازمند آن هستند. با توجه به آنچه در اين مقاله به آن پرداخته شد و راهکارهایی که ارائه گردید امروزه نقش مديريت تعارض بعنوان يکي از چند نقش برجسته مديريتي ، جاي خود را بيشتر باز نموده در اين راستا پرورش مديران در زمينه تشخيص بموقع تعارض و استفاده از راهبرد هاي مناسب ، حياتي به نظر مي رسد .
منابع و ماخذ
1. رابينز، استيفن، تئوري سازمان، "طراحي و كاربردها"، ترجمه مهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ دوم، تهران، 1377.
2. وتن، ديويد و كمرون، كيم، "مديريت تعارض"، ترجمه سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ اول, تهران, موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، 1380.
3. بزاز جزايري، سيداحمد، "مهارتهاي مديريت تعارض"، نشريه تدبير، شماره 86 مهر ماه 1377.
4. رابينز استيفن(۱۳۶۹) مباني رفتار سازماني(چاپ اول)، ترجمه قاسم كبيري. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي.
5. رابينز، استيفن(۱۳۶۹). "مديريت رفتار سازماني(رفتار گروهي)"، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد
6. شاهرکني، سيد حبيب الله، "راهكارهاي رويارويي با تعارض"، نشريه توسعه مديريت، شماره 34 ، بهمن 1380 .
7. DAVIS, KEITH AND NEWSTROM, JOHN, “HUMAN BEHAVIOR AT WORK” 8th EDITION, MC, GRAWHILL, BOOK COMPANY, 1989.
8. Robbins.Stephen P.:"Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs", New Jersey 1994.
9. Robbins, Stephen "p(2003) Organizational Behavior", 10 Edition, Prentice – Hall India, p396
10. Shelton. Charlotte D & Darling John R (2004) "From Chaos to order: Exploring new frontiers conflict management, Organization Development Journal". Vol 22, No 3, pp 22-41
11. Shelton. Charlotte K (2001) "the quantum skills model in Darling". John R, Management a new paradigm to enhance effective leadership, Leadership & Organization Development Journal, Vol22, No6. PP 264-273
«پایگاه دانش مدیریت» در ارتباط با مفاهیم و عناوین «مجموعه مدیریت» بهروزرساني ميگردد. هدف از ايجاد اين مجموعه، تبادل مستندات علمي با علاقمندان رشتهي مديريت در گرايشها و مقاطع مختلف تحصیلی است. تا حد امکان دسترسی به مطالب برای بازديدكنندهگان تسهیل شده و در ارائه مطالبي كه توسط ساير وبلاگها و وبسايتها بهصورت عمومي ارائه شده و در این وبلاگ مورد استفاده بودهاند، سعي بر منبعدهي بوده است.